Proje Yönetimi Metodolojilerinin Kamuda Uygulamadaki Problemler

Proje yönetimi metodolojilerinin (PMBOK, PRINCE2, Agile/Çevik vb.) kamu sektöründe uygulanması, özel sektöre kıyasla kendine has ve oldukça derin zorluklar barındırır. Kamu kurumlarının hiyerarşik yapısı, mevzuat kısıtlamaları ve kâr amacı gütmeyen doğası, standart proje yönetimi pratikleriyle sık sık çatışır.

Bu problemleri temel başlıklar altında şu şekilde özetleyebiliriz:

1. Örgütsel ve Yapısal Sorunlar (Bürokrasi)

Standart proje yönetimi, genellikle yatay iletişimi ve yetkilendirilmiş proje yöneticilerini gerektirir. Ancak kamu yapısı buna direnç gösterir:

1. Fonksiyonel Organizasyon Yapısı: Kamu kurumları dikey (hiyerarşik) yapılanmıştır. Proje yönetimi ise genellikle "Matris" veya "Proje Bazlı" yapılar gerektirir. Bir proje yöneticisinin, farklı daire başkanlıklarından personeli yönetmesi yetki çatışmalarına yol açar.
2. Silo Mantığı: Departmanlar arası iletişim kopukluğu (silo sendromu), projenin bütünsel olarak ele alınmasını engeller. Her birim sadece kendi işine odaklanır, projenin nihai hedefini gözden kaçırır.

2. Mevzuat ve Satın Alma Kısıtlamaları

Belki de en büyük engel, yasal çerçeve ve bütçe yönetimidir:

1. Kamu İhale Kanunu (KİK) ve Katılık: Özellikle Agile (Çevik) metodolojilerde kapsam (scope) esnektir ve zamanla değişebilir. Ancak kamu ihaleleri genellikle en baştan "sabit kapsam, sabit fiyat ve sabit zaman" talep eder. Bu durum, projenin değişen ihtiyaçlara adapte olmasını imkansızlaştırır.
2. Bütçe Döngüleri: Kamu bütçeleri yıllıktır. Ancak büyük projeler çok yıllıdır. Yıl sonunda harcanmayan ödeneğin yanması veya yeni yıl bütçesinin geç onaylanması proje sürekliliğini bozar.

3. Kültürel ve Zihniyet Sorunları

Kamu kültürü ile proje kültürü arasında temel farklar vardır:

1. Riskten Kaçınma (Risk Aversion): Özel sektörde risk almak "fırsat" olarak görülebilirken, kamuda "hata yapma ve soruşturma geçirme korkusu" (Sayıştay denetimi vb.) nedeniyle riskten kaçınılır. Bu da inisiyatif almayı engeller ve karar süreçlerini felç eder.
2. Değişime Direnç: "Biz yıllardır bu işi böyle yapıyoruz" mantığı, yeni metodolojilerin (örneğin Scrum toplantıları veya Kanban panoları) benimsenmesini zorlaştırır.

4. İnsan Kaynakları ve Yetkinlik Problemleri

1. Tanımsız "Proje Yöneticisi" Rolü: Çoğu kamu personel rejiminde resmi bir "Proje Yöneticisi" kadrosu yoktur. Bu görev, teknik uzmanlara veya yöneticilere "ek iş" olarak verilir.
2. Motivasyon Eksikliği: Proje başarısının personelin maaşına veya kariyerine doğrudan bir etkisi (prim, terfi vb.) genellikle sınırlıdır. Bu da proje ekibinin motivasyonunu düşürür.

5. Hedef ve Başarı Kriterlerinin Belirsizliği

1. Soyut Hedefler: Özel sektörde başarı genellikle "kâr" veya "pazar payı" ile ölçülür. Kamuda ise "kamu yararı" gibi soyut ve ölçülmesi zor kavramlar vardır. Bir projenin gerçekten başarılı olup olmadığını verilerle kanıtlamak zordur.
2. Paydaş Çokluğu ve Çıkar Çatışmaları: Kamuda paydaşlar çok geniştir (vatandaşlar, politikacılar, diğer kurumlar, sivil toplum). Herkesi aynı anda memnun etmek zordur ve proje hedefleri politik rüzgarlarla değişebilir.

Karşılaştırma Tablosu: Özel Sektör vs. Kamu

Çözüm İçin Ne Yapılıyor?

Dünyada ve Türkiye'de bu sorunları aşmak için genellikle "Hibrit Modeller" tercih edilmektedir. Yani; planlama ve ihale aşamalarının klasik (Waterfall/Şelale) yöntemle, yürütme ve geliştirme aşamalarının ise Çevik (Agile) prensiplerle yönetildiği, mevzuata uyumlu ara formüller geliştirilmektedir.